«Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» — именно с таким девизом живет менеджер с синдромом исполнителя. Еще вчера человек сам был в роли исполнителя, а сегодня он должен руководить командой/отделом или целой фирмой. При этом у такого менеджера возникает большой соблазн влезть в текущие дела сотрудников и рассказать им, как и что нужно делать. Или вовсе все сделать самому. Это и есть тот самый синдром — человек теоретически руководитель, но фактически все еще мыслит как исполнитель.
Как проявляется синдром исполнителя
«Проще сделать самому, чем объяснить»
Поставить задачу так, чтобы ее поняли, сложнее, чем ее решить. Обычно у таких менеджеров есть два весомых аргумента: «сейчас не время учить других, дедлайны горят» и «я же лучше сделаю и это на благо компании». Хороший руководитель не тот, кто вытянет всю команду на своих плечах, а который научит команду работать эффективно без своей помощи.
Проблемы с делегированием
Могут возникать из-за страха передать ответственность кому-то или же из нежелания слишком явно подчеркивать свою руководящую должность. Сначала нужно разобраться с мотивами.
Желание контролировать все
Руководитель делегировал задачу, но дает четкий план, как ее нужно решить, вмешивается в процесс. Шаг влево, шаг вправо — расстрел. Сюда же относится желание чуть ли не ежечасно получать отчет по работе.
Свой рубаха-парень
Часто если руководителем становится человек из команды, он старается сохранить прежние неформальные отношения, хочет всем угодить и быть всем другом. Тут нужно соблюдать баланс, быть другом — хорошо, но руководитель должен принимать решения на благо всей компании, даже если это не нравится его коллегам.
Ревность к успехам сотрудника
Если члена команды хвалят за какую-то хорошую идею или другой успех, менеджер-исполнитель может испытывать жгучее чувство ревности, что хвалят не его.
«Я не могу просить делать то, что не успею сам»
В этом и суть — человек не может уметь делать все, в команде специалисты разных профилей. Руководитель должен уметь грамотно делегировать обязанности между ними.
Новоиспеченные руководители
Задача исполнителя — следовать намеченному курсу, качественно выполнять свои обязанности и улучшать свои проф. скилы.
Задача руководителя — определять курс компании/команды, вовремя скорректировать действия сотрудников, разрешать конфликты. Руководитель не должен быть лучшим специалистом в команде, он должен создавать лучших во благо компании.
Синдром исполнителя чаще всего настигает именно молодых (в плане опыта) руководителей. Очень распространенная тактика — сделать лучшего исполнителя команды руководителем. Только переключиться с одной роли на другую не так просто. Иногда даже невозможно. Нужны знания, как эффективно руководить командой, нужны личные качества (далеко не каждый может управлять), ну и, в конце концов, нужен опыт.
Только убив в себе синдром исполнителя, можно стать по-настоящему успешным руководителем. И никак иначе.
